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26 gennaio 2018

Competenze e innovazione: la banca cambia o taglia?

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La grande tempesta sembra alle spalle e in molti sono convertiti all’idea che il sistema bancario italiano, dopo avere archiviato sette fallimenti di medie banche regionali, un salvataggio di stato per MPS e qualche maxi-aumento di capitale per banche in crisi (Carige, Creval), si sia liberato definitivamente dal rischio di una crisi di sistema.

OW-NPL Europe

Certo ci sono ancora un po’ di sofferenze da smaltire, con un orecchio teso a quello che arriva da Francoforte o da Bruxelles che può chiedere sgradevoli accelerazioni e svalutazioni. Ora l’urgenza è di di rimettere i conti a posto in fretta cambiando, cambiando molte cose in poco tempo.

Sono davvero pronte e avviate le banche a questo ‘cambiamento’ e quale tipo di cambiamento? Tralasciando aspetti importantissimi sull’uso efficiente del capitale e sul profondo ricambio tecnologico necessario, tenuto presente che i servizi bancari a maggior margini richiedono ancora l’intervento di persone, il punto critico su cui fare qualche riflessione è proprio il processo di cambiamento dei dipendenti bancari e delle loro competenze.

La questione dell’eccesso di personale è importante tanto quanto la ri-definizione delle loro attività, dei ruoli oppure la priorità è nel taglio dei costi e sta offuscando il bisogno di cambiare la professione?

Vi offro tre spunti: il primo di cornice da parte di una delle migliori società di consulenza, il secondo qualche elemento sui numeri dei dipendenti bancari (con un confronto europeo), il terzo a confronto per capire cosa dicono i responsabili delle risorse umane della banca. Per arrivare a un’ipotesi che ancora non siamo sulla strada giusta.

La teoria. Ascoltiamo cosa dice Oliver Wyman sul tema delle competenze:

As banking changes, so does the workforce required by banks now and in the future. Digitalization will not only change the size but also the shape and skillset of the workforce. The automation of tasks provided by digital technology might mean that the staff who used to perform them struggle to find new ways be valuable to the bank.

As current nice-to-haves become must-haves, the demand for individualized and superior customer experience increases. This will increase the banks need for staff with capabilities such as empathy, relationship building, and adaptability to a diverse set of clients. We call this the “humanization” of banks, which, for successful players, will accompany the digitalization of the bank.

At the same time, however, banks will have an increased need for staff with skills in data science and digital technology. And, with the shelf life for skills decreasing as the rate of change increases, broad cognitive skills become more important than narrow technical expertise.

So far, banks have struggled to develop the workforce they will need. Acquiring digital talent is difficult because banks are not seen as the employer of choice. The internet giants or fintech firms have more appeal to gifted young IT engineers and data scientists. Younger employees also now demand more flexible and collaborative ways of working, which the increased attrition rates at junior levels and increased use of indirect contingent talent suggest banks are failing to provide.

Sintesi italiana: le competenze richieste per operare nelle ‘nuove banche’ per offrire un servizio eccellente alla clientela sono nettamente più elevate (empatia, relazione, adattabilità); è necessario accoppiare un processo di ‘umanizzazione’ con uno di ‘digitalizzazione’ della banca. Nella caccia aperta alle competenze le banche rischiano di soccombere al cospetto dei giganti di internet ma anche alle società fintech.

Secondo stop. L’eccesso di personale bancario.

Come mostrano i 4 grafici tratti dal Working Paper del Fondo Monetario Internazionale “Bank Consolidation, Efficiency, and Profitability in Italy” del 2017, le banche italiane hanno un numero di filiali eccessivo rispetto ai migliori della classe (numero di filiali rispetto alla popolazione) e si distinguono per una discreta inerzia nel periodo in esame quanto a tasso di riduzione del personale tra il 2008 e il 2015.

OECD Italian bank restructuring

Tuttavia la prossima fotografia scattata nel rapporto di Oliver Wyman “Beyond Restructuring: The New Agenda” fa intravedere un ritardo rispetto alle banche tedesche, francesi e spagnole più legato alla riduzione dei punti fisici (filiali) che alla dimensione della forza lavoro, addirittura inferiore rispetto agli abitanti (48,7 bancari x 10.000 abitanti contro 76 in Germania 60 in Francia e 40 in Spagna.  Viene quindi il sospetto che il problema non stia tanto nel numero assoluto dei dipendenti, ma forse nel loro costo, nella produttività (vedi il grafico in alto a destra di IMF – Personnel Cost to Total Assets) e nella preparazione. Produttività e preparazione derivano da scelte del vertice non del dipendente.

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Terza fermata. Cosa bolle in pentola sulla riqualificazione in chiave di produttività, di servizio alla clientela, di competenze digitali?
Quasi tutte le banche stanno lavorando sul fronte delle relazioni sindacali, anche perché è lo stesso sindacato che nella difesa dei posti di lavoro insiste fortemente per operazioni di formazione e riqualificazione. Se prendiamo una delle poche dichiarazioni pubbliche relative al futuro del personale in banca possiamo leggere quanto dichiarato al Sole 24 Ore il 3 gennaio da Salvatore Poloni, condirettore generale di Banco BPM (unica vera fusione generata dalla riforma delle popolari) con delega alle risorse umane:

Al Banco Bpm, come spiega il condirettore generale Salvatore Poloni, «abbiamo definito nel nuovo contratto di secondo livello le norme applicabili alle nuove figure professionali previste dal nuovo modello della rete commerciale dal modello distributivo che ha previsto una generale riconfigurazione territoriale e del servizio alla clientela». Il modello ruota attorno a una nuova segmentazione della clientela attraverso l’accentramento presso le filiali della clientela privati, personal, business e imprese con fatturato fino a 75 milioni di euro, la valorizzazione dei controlli di primo livello presso le filiali hub e indipendenti, l’innovazione degli attuali modelli di presidio delle filiali retail e della clientela, gli elevati livelli di servizio ed efficienza operativa nella concessione del credito e, infine, l’innovazione nel modello di servizio alle imprese attraverso centri corporate (oltre 75 milioni di euro) sul territorio con servizi e gestori dedicati. Con il nuovo modello arrivano l’addetto alle imprese, che supporta il gestore imprese attraverso lo svolgimento di attività di tipo amministrativo, e l’addetto corporate, il gestore di clienti che gestisce portafogli privati, personal, business, imprese. Arrivano poi i deliberanti crediti in direzione territoriale che valuteranno il merito creditizio delle pratiche provenienti dalle filiali e delibereranno affidamenti nell’ambito dei poteri ad esse delegati. Ci sono poi i preposti di filiale che nelle cosiddette spoke hanno la responsabilità dell’attività commerciale e non creditizia e operativa, il referente controlli presso le filiali hub e indipendenti, il referente commerciale e il responsabile coordinamento privati e imprese. 

Ad ognuno di questi ruoli corrisponde un livello inquadramentale e un’indennità che però potrà cessare qualora il lavoratore venga adibito ad altro ruolo o attività. Per entrare nel ruolo servirà molta formazione e proprio per questo l’accordo «valorizza il ruolo della formazione e i controlli di primo livello – dice Poloni -. La formazione, l’aggiornamento professionale e lo sviluppo delle competenze costituiscono un fattore fondamentale e strategico affinché i lavoratori possano ricoprire in modo ottimale il ruolo assegnato»

La mia impressione che donne e uomini di buon senso che leggano questa spiegazione organizzativa, presentata come innovativa, trovino poca aria nuova in cucina, nella direzione di una gestione del cliente radicalmente diversa e migliore (la clientela delle banche è piuttosto critica sulla qualità del servizio). I ruoli sembrano gli stessi, magari distribuiti con densità diverse geograficamente; addetti, preposti, deliberanti escono da un vocabolario consolidato e stantio. Si avverte un profumo ancora troppo autoreferenziale in cui la banca si pone al centro e il gregge dei clienti viene incessantemente spostato, catalogato, fatto a fettine con criteri sempre diversi ma senza una lettura nitida e senza una dichiarazione di servirlo come desidera essere servito nell’era digitale di Paypal, di Amazon, di AirBNB. Certo le parole formazione e sviluppo delle competenze sono presenti e rassicuranti ma non sono declinate verso un obiettivo preciso. Prive di un traguardo centrato sul Cliente rischiano di apparire appunto solo parole.

Poco viene detto sulle competenze digitali, (il ‘digital talent’ invocato da OW) per questi ruoli e questo è sorprendente, se si tiene in considerazione il cambiamento repentino nei comportamenti di acquisto dei servizi finanziari e la minaccia di dovere competere con una Google Bank presto. Questa forse è la lettura del problema data da Poloni:

A questo si aggiunga -continua – che «si sta ponendo grande attenzione allo sviluppo tecnologico e alla modalità di svolgimento della prestazione che renderanno sempre meno necessario dover muovere le persone. Portare il lavoro dalle persone ridurrà i disagi della mobilità e consentirà anche di ridurre i costi»

Ridurre i costi non può essere la principale priorità, né preoccuparsi della mobilità del dipendente. La priorità è il cliente, lo strumento sono le competenze. L’ossessione a cui le banche si devono abituare è quella di servire il cliente nel modo più rapido, più efficiente, assecondando le sue abitudini e i modelli di acquisto che cambiano velocemente. Evitando che si presenti qualcuno che cambia radicalmente il servizio e si porta via il cliente. Sì perché se i clienti migrano non serviranno più preposti o deliberanti. Questa è la nuova legge da osservare. Perché come ha detto Panetta, vice direttore generale di Banca d’Italia, nella sua intervista del 2 gennaio a La Stampa rispondendo alla domanda ‘Immagina una Amazon che diventa colosso creditizio?’:

«Teoricamente è possibile e in parte sta accadendo. Le maggiori “Big tech” – come Apple, Google, Amazon, Alibaba – già ora offrono servizi finanziari. Alcune di esse hanno un valore di Borsa di circa mille miliardi. Con un aumento di capitale (per loro) limitato potrebbero acquisire l’intero sistema bancario italiano» […]

«Non dobbiamo diffidare delle tecnologie, perché sono indispensabili per trattare la massa immensa delle informazioni. Ma dobbiamo usarle bene. Ci vorrebbero nei cda delle banche più ingegneri, statistici, crittografi e magari meno avvocati ed economisti. Ma siamo lontani dal momento in cui ci affideremo a una intelligenza artificiale….»

Immagine del post da Shutterstock©

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