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19 luglio 2010

Business Plan: miti e leggende


Business Plan
è una delle tante combinazioni di parole inglesi entrate nell’uso comune del linguaggio degli affari, al punto che si sta cominciando a perdere la nozione dei suoi equivalenti in lingua italiana (piano strategico, piano industriale).
Quando si parla di crisi d’impresa il business plan è uno degli elementi chiave per contrastare gli effetti della crisi, indispensabile nel presentarsi al giudizio del sistema finanziario, per la conferma degli affidamenti, o per ottenerne di nuovi.

Per molti piccoli imprenditori il business plan è uno scoglio insuperabile. La scusante più diffusa per non averne uno pronto nel cassetto è che scrivere un business plan è troppo complicato o, come ci è capitato di sentire in più di un’occasione da imprenditori, ‘non c’è tempo’ per prepararlo.  Altri sostengono con assolutezza di non essere in grado di preparare un business plan perché la loro vista sui ricavi futuri non va oltre i 3 mesi.
Entrambe queste motivazioni sono facilmente confutabili.

Il business plan non è altro che uno schema ordinato dei pensieri dell’imprenditore, i quali sono raramente sintetizzati e scritti in un documento organico.
Il mito va sfatato: scrivere un business plan non è per nulla complicato, realizzarlo è la vera impresa!
Il business plan per qualunque settore o attività è una collezione di schede in cui sono descritte la posizione competitiva dell’azienda (la quota di mercato, i punti di forza e debolezza) rispetto al mercato in cui opera, rispetto ai concorrenti, i principali prodotti/servizi, il portafoglio clienti (o canali distributivi),  i fattori produttivi e i rispettivi fornitori, i termini commerciali con cui si intrattengono rapporti di vendita o di acquisto. Le schede guidano la selezione logica delle azioni che si pensa di potere intraprendere in futuro, che rappresentano il cuore del business plan.  In questa accezione il business plan richiede davvero poco tempo e non esiste alcun limite inferiore o superiore di fatturato per essere preparato.
Il Piano Finanziario. Il passaggio successivo è la traduzione di ognuna delle variabili in gioco in numeri da incolonnare e sommare per formulare una previsione temporale di ricavi, costi, margini e uno schema di flussi finanziari che possa fornire un’ idea della capacità di generazione di cassa e, conseguentemente, di rimborso dei finanziamenti.
Quando chiediamo a piccoli imprenditori un documento che ci possa dare la base per un business plan completo, ci sentiamo spesso rispondere che non esiste o che potrebbe prepararlo il commercialista. In tutte queste situazioni pensiamo -senza dirlo- che l’imprenditore, pur innamorato dei propri prodotti e competente nel proprio microsettore, non abbia sulle dita le variabili chiave del proprio destino, perché non ha dedicato tempo a impadronirsi di uno strumento di gestione essenziale.  Esistono molti business plan da 50 o 100 pagine, ma la realtà è che 10 pagine e 2 tabelle sono quasi sempre sufficienti a capire quasi tutto e stimare il futuro. La redazione di un prospetto di cashflow può rivelarsi leggermente più complicata, ma la sua versione più rozza (margine lordo + ammortamenti – investimenti – oneri finanziari e rimborsi) è spesso sufficiente.

La seconda motivazione -l’incapacità di prevedere i ricavi futuri– ha sicuramente più ragione di essere, ma non può essere un alibi sufficiente per rinunciare a fare stime e previsioni. In un certo senso la scarsa visibilità sui ricavi futuri dovrebbe fornire maggiori stimoli all’imprenditore per affinare la capacità di valutare scenari multipli di crescita (o diminuzione) dei ricavi e per ciascuno di essi ragionare sull’assorbimento dei costi fissi e variabili, imparando dal ‘simulatore’ a pilotare la propria azienda con maggiore rapidità e flessibilità. Purtroppo non è così.
Come abbiamo spiegato nei precedenti post la crisi industriale/commerciale diventa finanziaria e irreversibile solo dopo molti mesi dal suo inizio, perché il ciclo finanziario e di cassa ha comunque dei tempi di trasmissione preventivabili.
Un piano industriale, da cui produrre il piano finanziario e di cassa, fornisce moltissimi elementi per contrastare la crisi e per valutare le azioni da intraprendere con il sistema bancario con largo anticipo.
Le banche hanno imparato negli ultimi anni a chiedere il business plan insieme ai documenti necessari per deliberare gli affidamenti ‘normali’. Non è un obbligo, ma chi si presenta in banca oggi con un buon piano strategico ha maggiori probabilità di successo.  La consegna di un business plan costruito su ipotesi conservative e realistiche è invece la condizione indispensabile per discutere con il sistema bancario la ristrutturazione del debito.
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